Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 [ 4 ] 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ICB издан на английском, немецком и французском языках. В качестве основы для разработки ICB бьши использованы следующие национальные разработки:

Body of Knowledge of АРМ (Великобритания);

Beurteilungsstmktur, KZPAf (Швейцария);

РМ-Капоп, РМ-ZERT/ GPM (Германия);

Criteres danalyse, AFITEP (Франция).

Каждая национальная Ассоциация, являющаяся членом IPMA, ответственна за разработку и утверждение ее собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline, NCB) со ссьшкой на ICB и в соответствии ними, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013. Далее они утверждаются валидационным комитетом IPMA.

Национальные Своды знаний - NCB

ICB является основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальньгх Сводов знаний (National Competence Baseline, NCB) в странах, которые являются членами IPMA. Однако в ряде стран, не являющихся членами IPMA, имеются свои национальные Своды знаний и процедуры сертификации, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области РМ, используемым специалистами многих стран, является РМВОК PMI Guide. С 1999 года РМВОК PMI является национальным стандартом США, как глоссарий терминов и сокращений в области РМ. Третья редакция РМВОК Guide 2000 Ed. (предыдущие издания - 1987 и 1996 годы) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность РМВОК PMI объясняется простотой представления части знаний РМ в процессном виде и активной политикой PMI по распространению этого подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и поэтому искренне считают его де-факто международным.

Однако, как отмечают сами разработчики РМВОК, ...ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний . Методическая простота РМВОК PMI достигнута за счет описания упрощенной модели РМ в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что сложно или невозможно представить в виде процессов, например стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многие дрзтие аспекты современного РМ, не нашло должного отражения в этом документе.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты предприятий (организаций) по РМ (управлению проектами) для многих компаний приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выще стандартов (стандартов, определяющих процессы РМ, и стандартов, определяющих квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов РМ только одного типа стандартов не может привести к успеху. Причиной неудачи будет неизбежный конфликт между средствами РМ и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Например, технократический подход (то есть упор на процессы и методы РМ) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала (и использования соответствующих профессиональных квалификационных стандартов) может привести к тому, что реальный уровень профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и в основном использзтот элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов. В частности, для различных компонентов содержания современного РМ можно использовать стандарты, приведенные в табл. 1.5.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь утяжеляет проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и соответственно увеличивая стоимость проекта, но одновременно не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна и интегрирована в контекст проекта, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое количество разнородных участников, то стандарты являются страховкой от самодеятельности , конфликта интересов, необос-

Таблица 1.5. Области применения стандартов управления проектами

Компоненты содержания РМ

Стандарты, их определяющие

Стратегический РМ

Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ BoK UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007

Инструментальный PM Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PM BoK UK Ed.4 Дополнительные: BS xxx, DIN xxx

Операционный PM

Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI, PM BoK UK Ed.4, НТК COBHET, BS xxx, DIN xxx

Дополнительные: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207

Технический PM ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799,

ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 и др.

нованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в направлении:

унификации требований к РМ компетентности менеджеров и специалистов;

выработки стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

Выводы по разделу

1. В области РМ следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать.

2. В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания РМ. Это связано с разными подходами к структуризации деятельности и моделями РМ, используемыми на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

3. Управленческая деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством исполь-

зования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта и/или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.

1.3. Глоссарий управления проектами Термины и глоссарии

Начнем этот раздел с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся по управлению проектами. Вьщавая им задание, руководитель практики (один из авторов этого раздела) попросил описать scope проекта (он так и сказал - скоуп ). А что такое scopel - осторожно уточнила одна девушка. О, scope- это... - ответил руководитель и нарисовал руками в воздухе нечто, напоминающее средних размеров глобус. Понятно, - грустно сказала девушка. - Нам в институте так же объясняли .

Ситуация очень характерная и довольно опасная. Есть некий термин, употребляемый в англоязычных источниках и не имеющий очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте управления проектами. На профессиональном жаргоне мы привыкли пользоваться этим термином на языке оригинала. Действительно, гора;5ДО удобнее сказать scope, чем какое-нибудь достаточно громо;5Дкое содержание и границы . Если кому-то непонятно, то всегда можно объяснить, хотя бы с помощью жестов. А приводит все это к тому, что некоторое время спустя точного значения термина никто уже не помнит, каждый трактует его по-своему, и при этом все думают, что понимают друг друга!

Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана [MW], опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по 5-6 различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается достаточно большое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше.

Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты - это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия. Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенных для темы нашей книги. Во-первых, стандарт должен содержать определения основных исполызуемых терминов и, во-вторых, не следует применять ни эти термины на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни их транслитерацию на русский язык.

Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария- подберзпг ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно: в любом случае задача эта не будет простой.

Приводя в этом разделе небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику включенных в него определений. Единственная его задача - дать объяснение терминам, которые мы используем в тексте, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами.

Краткий глоссарий

Базис (Project Baseline) - основополагаюшие параметры и фиксирующие их согласованное понимание всеми участниками документы проекта - точка опоры для всего последующего развития проекта.

Базовый план (Baseline) - первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта - стоимости, расписанию и т.д. [ОУП].

Бюджет проекта (Project budget) - утвержденное запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям: статьям затрат, временным периодам, участникам проекта, решаемым задачам, компонентам ожидаемых результатов, элементам организационной структуры проекта и т. п.

Бюджет проекта - сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта [НТК].

Заинтересованные лица (Stakeholders) - физические и юридические лица, как непосредственно участвзтощие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами.

Участники проекта- физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта [РМВОК\.

Изменения проекта (Project Changes) - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, используемых ресурсов, управленческих и технологических процессов и т. п.

Изменения - увеличение или уменьшение характеристик элементов проекта. Пересмотр базового плана проекта. Подразумевает документально оформленные и утвержденные изменения [УП].

Календарный план проекта (Project Schedule) - перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.

Расписание проекта - плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых) событий ( вех ) проекта [НТК].

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) - ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками свершения, образуя план по вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule, Master Schedule).

Контрольное событие - важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов [ОУП]. Другие варианты - ключевое событие [УП], контрольная точка [УП].

Куратор проекта (Sponsor) - лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированных руководителем проекта.

Спонсор проекта - отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск [BS2].

План управления проектом (Project Management Plan) - основополагающий документ (baseline document), с которого должен начинаться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. В инвестиционных проектах - Мастер-плаи проекта (Project Master Plan) [УП].

Устав проекта (Project Charter)- документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта [РМВОК].

Определение проекта (Project Definition Report) - документ, определяющий проект, в том числе: каковы цели и результаты проекта; в чем его необходимость; что должно быть сделано; как, когда и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта [НТК].

Проблемы проекта (Project Problems) - любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе

1 2 3 [ 4 ] 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.