Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 [ 17 ] 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Ресурсы, необходимые для выполнения проекта, включают труд, финансы, материалы (сырье, полуфабрикаты), энергию. Эти ресурсы могут находиться в распоряжении центра ответственности за проект или вьаделяться ему под проект в соответствии с утвержденным планом проекта.

Например, в случае матричной структуры, когда руководители функциональных подразделений не подчинены руководителю проекта, руководитель проекта не распоряжается полностью людьми, оборудованием и другими ресурсами, участвующими в проекте, а фактически выкупает их (через бюджет проекта) у руководителей функциональных подразделений. Руководителю проектов в данном случае принадлежит только бюджет (финансовые ресурсы), а выкупаемые ресурсы принадлежат ему только в рамках определенных условий (в том числе сроки, режим использования), обычно фиксируемых в Уставе или Плане проекта. Понятие выкуп в данном случае обычно условно, поскольку реальная покупка ресурсов происходит, только если определена система трансфертных цен на услуги и ресурсы подразделений.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта. Соглашением ИТ. п. (см. 2.2).

Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме проект-подпроект .

Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибьши) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это можно не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.

Схему взаимодействия проект-подпроект часто путают с выкупом ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

Структура портфелей проектов может быть и иерархической - портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают подчиненные центры ответственности.

Пример. В портфеле проектов службы информационных технологий холдинга, за который отвечает вице-президент по ИТ, выделены портфели ИТ-проектов предприятий холдинга и портфель проектов центрального аппарата, за каждый из которых отвечает директор ИТ соответствующей компании холдинга.

По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями проект-подпроект и вложенными портфелями приведен на рис. 5.2 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

Структура статей доходов и расходов

Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

Президент

Директор департамента 1

Директор департамента 2

Директор бизнес-единицы 1

Директор бизнес-единицы 2

проект 1 -

проект 2

проект 3 \*- -

проект 4

проект 5

---- - - проекте

проект 7

Рис. 5.2. Проекты, подпроекты и портфели в структуре предприятия

Рассмотрим классификацию статей расходов. Статей доходов обычно меньше, и они все напрямую относятся к проекту.

В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов . По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата участников проекта, командировки по проекту);

накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании).

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми - компания распоряжается всеми ими.

Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

Шаг 1. Вьщелить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, - например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).

Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие - накладными.

Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.

Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.

Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, - он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.

Распределение накладных расходов по портфелям проектов и проектам схематично изображено на рис. 5.3.

Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов

В главе используется значительно упрощенная терминология, чтобы сделать изложение более доступным для широкого круга читателей, не знакомых с принципами бухгалтерского и управленческого учета. Авторы приносят свои извинения профессионалам в этой области.

Общефирменные расходы

Расходы на офис

Распределенные общефирменные

Распределенные расходы на офис		Затраты на труд
Распределенные расходы на офис		Затраты на труд

Расходы на офис

Распределенные общефирменные расходы

Распределенные расходы на офис		Затраты на труд
1 Распределенные I расходы на офис		Затраты на труд

Рис. 5.3. Уровни распределения расходов

этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.

Возникает закономерный вопрос, а зачем усложнять проектное бюджетирование накладными расходами? Нельзя ли обойтись в бюджете проекта только прямыми расходами, а то, что относится к накладным, бюд-жетировать на уровне портфеля проектов и компании там, где они являются прямыми?

В ряде случаев так поступать можно, однако есть ситуации, когда такое упрощение может исказить картину распределения затрат и привести к неправильным управленческим решениям.

Кстати, трансфертное ценообразование, при котором проект платит организации за офис, аренду, услуги администрации и т. п., позволяет сделать накладные расходы прямыми. Однако установление адекватных цен является сложной проблемой и целесообразно лишь для крупных проектов.

Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы - расходы, для которых можно установить очевидные и справедливые правила рас

Пример. Компания снимает очень дорогой офис, в котором выполняет 2 проекта продолжительностью в год. Один из проектов выполняется силами низкоквалифицированных сотрудников (10 человек), получающих 1 дол. в час. В другом проекте работает 1 вьюококвалифицированный консультант, получающий 10 дол. в час. Расходы на аренду офиса являются накладными по отношению к проектам, и распределяются по ставке 5 дол. на человеко-час. Если ее не учитывать, то прямые расходы по проектам будут одинаковы:

по первому проекту по второму проекту

10 X 1 дол./чч X 1800 чч/год = 18 ООО дол. за год 1 X 10 ДОЛ./ЧЧ X 1800 чч/год = 18 ООО дол. за год

Однако, если закрыть первый проект, можно взять гораздо меньший офис (на

I человека, а не на 11) и тогда общие расходы значительно уменьшатся, а если убрать второй- то меньший офис брать практически нецелесообразно (10 или

II человек - практически нет разницы). Значит, причиной вьюоких затрат на офис является первый проект. Это видно при расчете затрат проектов с учетом распределения накладных расходов:

по первому проекту по второму проекту

10 X (1 ДОЛ./ЧЧ + 5 ДОЛ./ЧЧ) X 1800 чч/год = 108 ООО дол. за год 1 X (10 дол./чч + 5 дол./чч) X 1800 чч/год = 27 ООО дол. за год

Поэтому в данном случае в бюджетах проектов целесообразно учитывать накладные расходы.

пределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибьшьности.

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных рисков ( известных неизвестностей ) и непредусмотренных рисков ( неизвестных неизвестностей ). Вьщеление резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета. Однако целесообразно мотивировать руководителя проекта к экономии этих резервов (см. 6.4).

В некоторых проектах важен денежный поток, то есть превышение доходов над расходами в каждом периоде. Например, могут быть установлены требования, чтобы доходы всегда превышали расходы, то есть проект был полностью и постоянно самофинансируемым. В этом случае в бюджете проекта необходимо вычислять и денежный поток.

Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам. Иногда пытаются создавать бюджеты непосредственно на основе плана счетов, однако, с точки зрения авторов, такое целесообразно только в небольших компаниях, да и то в редких случаях.

Ставки распределения накладных расходов определяются на период (обычно на год) на основе прогнозов о деятельности компании или параметров портфеля проектов. Их можно пересматривать в течение этого периода, однако это приведет к постоянному изменению всех бюджетов (у которых и без этого обычно достаточно причин для изменения). Поэтому часто эти ставки фиксируют, а разницу, полученную за счет изменения базы и ставок распределения, относят на прибыли (перевозмещение) или убытки (недовозмещение). При этом точное значение расходов по статье бюджетируется на уровне компании или портфеля (где они являются прямыми), а их возмещение отражается в бюджетах проектов или портфелей проектов.

Пример. Компания сняла офис за 18 ООО дол. на год и планировала разместить в офисе 10 сотрудников. Поэтому установила ставки распределения офисных расходов на проект по 1 дол./чч на проект:

(18 ООО дол./год) / (10 чел. х 1800 чч/год) = 1 дол./чч

Однако для выполнения проекта не потребовалось набирать 10 сотрудников, а хватило 8. При этом расходы на офис не изменились, а ставки не пересматривались.

При этом:

расходы на офис 18 ООО дол./год

возмещенные расходы на офис 8 чел. х 1800 чч/год х 1 дол./чч = 14 400 дол./год

недовозмещение накладных расходов 14 400 дол. - 18 ООО дол. = -3600 дол.

Накладные расходы не были возмещены полностью, поскольку работало меньшее количество сотрудников, чем ожидалось при расчете ставки распределения накладных расходов. В управленческом учете (в методе учета по нормативным затратам) эта сумма обычно относится на убытки (вычитается из полученной прибыли) компании, поскольку она не была учтена в возмещенных накладных расходах.

Аналогичная ситуация возникает в матричной структуре, особенно если функциональные подразделения обладают постоянным штатом, получающим фиксированную зарплату. Если сотрудники работают по проектам меньшее время, чем ожидалось при бюджетном планировании, то часть зарплаты не возмещается за счет проектов и вычитается из прибыли компании.

Структура бюджетов

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов и доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры. Для этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каж-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 [ 17 ] 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.