Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 [ 18 ] 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

дый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.

Подробный пример структуры бюджетов проектов и портфелей проектов приведен в разделе 5.3, поэтому здесь ограничимся краткой характеристикой состава статей бюджета проекта и портфеля проектов.

Бюджет проекта обычно включает прямые затраты, которые необходимы для получения результатов по проекту, и распределяемые на проект накладные расходы. Типичными примерами прямых затрат являются труд (в человеко-часах и в денежном выражении - зарплата), расходы на материалы, командировочные, расходы на оборудование, если оно покупалось исключительно для проекта. В накладные расходы обычно включают расходы на аренду помещений и амортизацию оборудования, на содержание вышестоящего административного персонала.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по видам затрат, то есть представить бюджет в различных разрезах.

5.2. Процесс проектного бюджетирования

В этом разделе будут приведены основные процедуры проектного бюджетирования. Приводятся примерная последовательность действия, ориентированная на приведенную выше организационную структуру портфеля проектов, и комментарии по принципам, на которых построен предлагаемый процесс.

Основные отличия в процессе проектного бюджетирования от традиционного сконцентрированы в процедурах планирования и контроля бюджетов проекта и портфеля проектов.

Следует отметить также роль проектного офиса в планировании и контроле бюджета. Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов и директору проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

Планирование бюджета портфеля при открытии периода

При планировании бюджета портфеля проектов на период (для простоты будем считать, что на год) необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Также при формировании портфеля необходимо определить ставки распределения накладных расхо-

дов, чтобы впоследствии можно бьшо их учитывать при составлении бюджетов проектов. Ставки распределения накладных расходов вычисляются путем деления всех расходов определенного вида на базу распределения (как в примере выше ставка распределения расходов на аренду офиса определялась путем деления суммы годовой арендной платы на количество человеко-часов, отрабатываемых в течение года). Для распределения некоторых видов расходов в качестве базы используются прямые затраты по проектам. Таким образом, точность прогнозирования затрат по проектам влияет на точность ставок накладньж расходов. Неточные ставки приводят к большому перевозмещению или недовозмещению накладных расходов, что приводит к искажению учетной картины.

Поэтому целесообразно прогнозирование портфеля проектов осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов.

Процесс планирования, состоящий из этих двух этапов, приведен ниже.

Этап 1. Сметное планирование

Руководители проектов создают сметы прямых расходов проектов.

Проектный офис портфеля сводит сметы и создает смету прямых расходов портфеля.

Руководитель портфеля утверждает смету прямых расходов портфеля.

В компании определяются сметы расходов, которые будут распределяться на портфели проектов.

В компании определяются базы и ставки распределения накладных расходов на портфели проектов.

Проектный офис определяет ставки распределения накладных расходов на проекты, а руководитель портфеля утверждает их.

Этап 2. Прогноз бюджета

Руководители проектов формируют прогнозы бюджетов проектов с учетом накладных расходов.

Руководители портфелей формируют бюджеты портфелей с учетом накладных расходов.

В компании сводятся бюджеты.

Если к моменту планирования не все проекты известны (это обычное явление), то появляется нераспределенный бюджет , из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование нераспределенного бюджета является отдельной задачей, которая решается по-разному в зависимости от назначения портфеля проектов (например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а

ДЛЯ проектов по внутреннему развитию организации - прогноз потребностей в развитии). Здесь могут также применяться методы, основанные на экстраполяции исторических данньпс о проектах.

Планирование бюджета проекта

При планировании проекта, после того как определены состав работ, потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является законом для руководителя проекта.

Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и/или используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

Проектный офис интегрирует его в бюджет портфеля, проводит анализ на предмет, не приведет ли принятие этого бюджета к изменению бюджета портфеля проектов.

Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, а если выходит - возвращает его на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля путем запроса вышестоящему руководителю.

Контроль бюджета проекта

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Один из методов анализа отклонений при выполнении проектов рассмотрен в разделе 5.4. Процедура контроля бюджета проекта может быть, например, следующей:

руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта;

проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю;

руководитель портфеля утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, может быть принято решение об изменении бюджета проекта).

Контроль бюджета портфеля проектов

Контроль бюджета портфеля проектов осуществляется периодически по инициативе или руководителя портфеля проектов, или его руководства. Основной задачей контроля бюджета портфеля проектов является обна-

ружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению. Это может реализовы-ваться, например, следующей процедурой:

проектный офис готовит отчет о выполнении бюджета портфеля проектов;

руководитель портфеля проектов утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения;

отчет передается на уровень объемлющего портфеля проектов или на уровень компании.

5.3. Пример структуры бюджетов

Рассмотрим бюджетную структуру на примере инженерно-производственной компании.

Описание компании и организационной структуры

Бизнес компании включает выполнение заказов по производству стандартной продукции, проектированию новой продукции и выполнению комплексных проектов, включающих проектирование и производство продукции.

Компания состоит из трех департаментов.

Департамент комплексных проектов занимается сбытом производственной продукции, а также продажами и управлением комплексными проектами. Эти проекты включают проектирование и производство, то есть требуют участия двух других департаментов. В штат департамента входит директор, проектный офис и руководители проектов.

Департамент инжиниринга занимается проектированием продукции на заказ, а также продажей и управлением инжиниринговыми проектами и включает директора, руководителей проектов, проектный офис, отдел конструирования и технологический отдел.

Департамент производства занимается производством продукции по производственным заданиям, открываемым департаментом комплексных проектов, и включает директора и два цеха: обрабатывающий, в котором изготавливаются комплектующие, и сборочный, в котором выполняется сборка готового изделия.

Схема организационной структуры приведена на рис. 5.4.

Далее по тексту, для простоты, 1220 будет обозначать проект, которым руководит 1221 или 1222, а 1120 - проект, которым руководит 1121 или 1122.

Проектная структура

Компания ведет проектно-ориентированный бизнес, поэтому ее деятельность может быть структурирована в виде портфеля проектов (в данном примере для простоты не будем рассматривать внутренние проекты по развитию бизнеса, обновлению оборудования, маркетингу, а только коммерческие, выполняемые по заказам клиентов).

Поскольку сбытом занимаются два департамента, могут быть выделены два портфеля проектов: портфель комплексных проектов, за который отвечает департамент комплексных проектов, и портфель инжиниринговых проектов, за который отвечает департамент инжиниринговых проектов. Оба департамента являются центрами прибьши, поскольку отвечают за доходы и расходы по проектам.

Структура работ типичного комплексного проекта включает работы по управлению проектом, инжиниринговый подпроект, делегируемый департаменту инжиниринговых проектов, и производственный подпроект, управляемый руководителями проектов департамента комплексных проектов. Производственный проект разбивается на две части - обработка и сборка, а каждая из них структурируется по производственным

1000

Генеральный директор

1100 Директор департамента комплексных проектов

1200 Директор департамента инжиниринга

1110 Проектный офис

1121			1121
Руководитель			Руководитель
проекта			проекта
1122			1122
Руководитель			Руководитель
проекта			проекта

1300 Директор департамента производства

1210 Проектный офис

1230 Отдел конструирования

1240 Технологический отдел

1310 Обрабатывающий цех

1320 Сборочный цех

Рис. 5.4. Организационная структура

заданиям, за которые отвечает директор производственного департамента. Планирование производственных заданий выполняется с помощью MRP-системы.

В инжиниринговом проекте выделяются работы по управлению проектом, конструированию и технологической подготовке производства.

Проектная структура компании приведена ниже, многоточие означает множество однородных работ (например, Комплексные проекты... означает, что комплексньж проектов в портфеле может быть несколько).

Портфель проектов компании

Портфель комплексных проектов Комплексные проекты... Управление проектом Инжиниринговый подпроект Производственный подпроект Обработка

Производственные задания на обработку... Сборка

Производственные задания на сборку... Портфель инжиниринговых проектов Инжиниринговый проект Управление проектом Конструирование

Работы... Технологическая подготовка Работы...

Статьи расходов и доходов

В компании определена следующая классификация доходов и расходов:

выручка;

зарплата;

зарплата администраторов;

зарплата инженеров;

зарплата рабочих;

материалы;

амортизация оборудования;

аренда помещений;

коммерческие расходы;

прочие расходы.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 [ 18 ] 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.