Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 [ 29 ] 30 31 32 33 34 35 36 37 38

такой формы существования компании определяется характером ее бизнеса и, прежде всего, предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Эта уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности проектно-ориентированной компании - от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов.

Степень успешности деятельности проектно-ориентированной компании, как и любой другой компании, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако специфика проектно-ориентированной компании проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений. В этом разделе рассматриваются различные аспекты применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе с точки зрения стандарта управления проектами. Предлагается система КПД, которая может рассматриваться как достаточно универсальная модель для проектно-ориентированной компании.

Система сбалансированных показателей

Ключевые показатели деятельности - это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. КПД предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.

Пример. Для принятия решений о выходе с новой услугой на новые рынки может использоваться Таблица решений, построенная на основании двух КПД (см. рис. 7.5) - привлекательность услуги для клиента и привлекательность рынка для компании. Значения КПД оцениваются экспертами по десятибалльным шкалам. Чем меньше насыщенность цвета ячейки, тем выше целесообразность принятия положительного решения.

Для того чтобы обеспечить максимальную эффективность КПД как инструмента управления компанией, необходимо добиться выполнения двух требований:

полноты и правильности отражения в КПД требований бизнеса компании,

соответствия (возможности привязки) КПД системе управления компании.

Поэтому при разработке КПД исходят прежде всего из бизнес-целей компании и потребностей топ-менеджеров в информации, которая по-

Привлекательность услуги для клиента

10 84

2 4 6 8 10

Привлекательность рынка для компании

Рис. 7.5. Таблица решений, построенная с использованием двух КПД

могла бы им в принятии управленческих решений. Это означает, что каждый разрабатываемый КПД создается для конкретного руководителя верхнего уровня управления и привязывается к конкретной цели в иерархии целей компании.

Иерархию целей при разработке КПД целесообразно ограничивать двумя уровнями:

уровень бизнес-целей (стратегический уровень),

уровень критических факторов успеха (тактический уровень).

На стратегическом уровне формулируются цели компании на текущем этапе ее развития (бизнес-цели). На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей (критические факторы успеха, КФУ). Для каждого критического фактора успеха определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха (уровень оценок). И наконец, для каждого КПД определяются его целевое значение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, и ответственные за эти мероприятия (оперативный уровень). Общая модель описанных взаимосвязей приведена на рис. 7.6.

Сбалансированность системы КПД обеспечивается использованием показателей, отражающих различные взгляды на деятельность компании (финансовые результаты, отношения с клиентами, производственная деятельность, обучение и развитие). Система КПД должна основываться не только на показателях операционной деятельности компании, поступающих из различных подразделений, но и на внешней по отношению

Стратегический уровень

основные цели компании

на текущем этапе ее развития

Тактический уровень

области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей

Уровень оценок

количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха

Оперативный уровень

мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД

Бизнес-цели

Критические факторы успеха

Ключевые показатели деятельности

Действия

Рис. 7.6. Взаимосвязь КПД с различными уровнями управления

к компании информации. При этом соответствующие КПД будут отражать положение компании на рынке. Создаваемые КПД должны быть измеримыми, доступными для мониторинга и выражаться в единицах измерения, позволяющих сопоставлять их с различными ориентирами. Структура КПД должна обеспечивать возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации.

Состав системы КПД уникален для каждого конкретного случая хотя бы уже потому, что уникальным является положение каждой компании в данное время и в данных обстоятельствах. Однако проектно-ориенти-рованные компании обладают рядом общих особенностей, которые привносят в уникальный набор КПД каждой компании некоторую типовую компоненту, обусловливаемую именно этими особенностями.

Формулы и оценки

Наиболее заметно отличия проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях:

в организационной структуре компании, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за теми или иными функциональными подразделениями;

в структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов;

в системе требований к персоналу, который должен обладать уникальной совокупностью навыков и умений, и в системе мотивации, которая должна соответствовать этим требованиям;

в организации деловых процессов, исходящей из наличия жестких требований по срокам выполнения и бюджетам проектов, а также к качеству результата.

Соответственно и типовые КПД для проектно-ориентированных компаний главным образом относятся к этим областям.

Организационная структура

В значительной степени успешность проектно-ориентированной компании зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Как отмечалось в главе 3, для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных организационных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов.

Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

= 100% X

[Утилизация] =

[Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов] [Общий фонд рабочего времени]

Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов, характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов.

[Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов] = [Рабочее время, затраченное управленческим персоналом проектов]

= 100% х-

[Общий фонд рабочего времени проектов]

Формулы этих показателей достаточно тривиальны, а сложности с их вычислением лежат в области сбора исходных данных, необходимых для расчета. И несмотря на то, что планирование и учет ресурсов является одним из краеугольных камней управления проектами, в реальной практике натадить учет рабочего времени в проектах не так-то просто (см. п. 6.2).

Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности.

ТИПЫ проектов) требует применения полноценных инструментов управления ресурсами. А возможные (и даже обязательные) конфликты ресурсов при зашкаливании утилизации выше 70-80% требуют использования четких процедур функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности. Очевидно, эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более облщй контекст корпоративных отношений.

Бюджет

В проектно-ориентированной компании центрами затрат и прибылей являются проекты, поэтому для всех финансовых показателей компании проекты рассматриваются в качестве важнейшего аналитического разреза. Но, кроме того, существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся, например, доля своих ресурсов в проекте, доля накладных затрат в проекте, экономия резервных фондов проекта и т. д.

Являясь самостоятельным центром затрат и прибьши, проект тем не менее обычно принадлежит одному из подразделений компании, то есть попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение своих и чужих ресурсов в проекте (именно оно и характеризуется показателем Доля своих ресурсов в проекте ) показывает, во-первых, насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании (департаменты, отделы), соответствует ли она реальной структуре бизнеса, а также правильно ли в компании формируются центры ответственности за проекты.

= 100% X

[Доля своих ресурсов в проекте] = [Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте] [Все ресурсы, используемые в проекте]

По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель Доля накладных затрат в проекте .

[Доля накладных затрат в проекте] = 100% х

[Накладные затраты в проекте] [Все затраты в проекте]

Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные в

этих случаях риски (см. 6.4). Показатель Экономия резервных фондов проекта демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами.

= 100% X

[Экономия резервных фондов проекта] = [Выделено резервов] - [Израсходовано резервов]

[Выделено резервов]

Отметим, что ко всем показателям этой группы в полной мере относится замечание, сделанное в предьщущем разделе: простота расчета сочетается с повышенными требованиями к процедурам сбора исходных данных.

Персонал

Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторов, руководителей проектов, консультантов и т. д.).

Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, может рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.

[Доля премии в общем доходе] = 100% х

[Выплачено сотруднику в виде премий] [Общий доход сотрудника]

Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда (на рубль затрат).

[Коэффициент выравнивания мотивации] = [Проектный премиальный фонд]

1ТРУДНИКИ

([Проектное время] х [Почасовая ставка])

([Непроектный премиальный фонд] сотрудники ([Непроектное время] х [Почасовая ставка]))

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 [ 29 ] 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.