Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 [ 11 ] 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Евгений Зиндер (Председатель фонда ФОСТАС):

РМВОК PMI и ряд других известных руководств определяют управление проектами как самостоятельную дисциплину, имеющую свой предмет и метод. Но и них неявно или даже явно предлагается еще одно, гораздо более сильное решение: они позиционируют руководителя проекта как универсатьного менеджера . Имеется в виду, что, владея этой дисциплиной, такой менеджер может руководить проектом любой предметной направленности - будь то строительство ;5дания, создание информационной системы или что-нибудь другое.

Если рассматрииать такой принцип как часть стандарта, то можно считать, что часто, по крайней мере в России, он наталкивается на мощную традицию другой напраиленности. Во многих областях техники, особенно в высоких технологиях, руководителем проекта традиционно считается генеральный конструктор (главный конструктор, системный архитектор), который является или должен являться носителем основных научно-технических решений, закладываемых в основу создаваемого продукта. Собственно, что-то подобное всегда наблюдаюсь и сейчас наблюдается в проектах реатизации новых творческих идей - от возведения зданий действительно оригинальной архитектуры до воплощения в жизнь творений скульпторов-монументатистов.

Если вернуться к стандартам, то можно отметить, что рад новых международных стандартов на процессы жизненного цикла автоматизированных систем включают в себя и процессы управления проектами, и так называемые технические процессы, то есть процессы анализа, конструирования и реализации системы. Само по себе это ничего не говорит о том, как должно персонифицироваться выполнение этих процессов, но показывается их теснейшая связь. А ведь еще недавно те и другие процессы рассматривались в разных стандартах и руководствах. Вот еще один факт: некоторые известные фирменные методики разработки систем предусматривают явное вьщеление двух старших руководителей проекта: по продукту и по ресурсам (названия условные, так как речь идет о свойствах нескольких методик разных разработчиков), которые находятся на одном уровне подчиненности. Представляется, что во многих областях роли и специальности по руководству проектом персонифицируются не так, как это трактуется многими читателями и пользователями стандартов - от РМВОК PMI до ISO 10006. В условиях России это существенно еще и по той причине, что пренебрежение стандартами, наблюдаемое у одних людей, соседствует с узкой, дословной трактовкой стандартов у других .

Уильям Дункан (автор РМВОК PMI в редакции 1996 года):

Если вы посмотрите на историю развития профессии, то увидите, что все начиналось от мастерства. И по мере того как осваивались определенные техники, начиналось вхождение в более узкие профессиональные области. 1000 лет назад в Европе бьша единая профессия строителя.

Затем она разделилась на архитекторов и собственно строителей, дальше деление продолжалось. Так появилось множество взаимосвязанных профессий.

Сегодня во многих случаях профессионалы в различных областях не просто пересекаются, но сталкиваются с тем, что определенные аспекты деятельности становятся объектом перекрестных интересов.

Проектный менеджмент вырос из нескольких областей - строительство, аэрокосмическая промышленность, информационные технологии и такие вещи, как реорганизация организационных структур, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д. Но по мере того как область применения методов проектного управления расширяется, возникает вопрос, в чьей компетенции эта область находится. И проектные менеджеры, как специалисты в этой области, пытаются вынести ее в отдельнзж сферу, отделив от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, претендуют на то, что именно они владеют этой областью, и тянут одеяло на себя.

В любой профессии (и в ИТ, разумеется, тоже) технические специалисты не желают независимого развития проектного управления, поскольку опасаются, что в этом случае им придется отчитываться перед кем-то. И даже если это будет не так, и они будут на одном уровне, все равно менеджеры будет держать все под контролем .

В проектно-ориентированной компании, особенно в компании с выделенным подразделением, концентрирующим всех проектных менеджеров (сильная матричная организация), вопросы, затронутые в приведенном выше фрагменте, имеют принципиальное значение. Права, обязанности и ответственность руководителя проекта (проектного менеджера) и технического лидера должны быть четко разграничены.

Самый надежный способ провести такое разграничение - включить в стандарт управления проектами компании должностные или ролевые инструкции руководителя проекта и технического лидера. Ниже приводятся фрагменты таких инструкций для ИТ-компании, иллюстрирующие такой подход.

Пример: Должностная (ролевая) инструкция руководителя проекта

Из Общих положений:

Руководитель проекта назначается службой управления проектами и утверждается куратором проекта.

Функции руководителя проекта:

планирование работ по проекту;

составление и ведение бюджета проекта;

ведение документации по проекту (техническое задание, договоры и дополнения к ним, акты сдачи-приемки, техническая документация и инструкции);

регулярная работа с представителями заказчика по текущим вопросам проекта;

контроль выполнения плана работ по проекту;

контроль выполнения планов поставок и платежей по проекту;

периодическое предоставление сведений о состоянии проекта директору службы управления проектами и куратору проекта;

стимулирование участников проекта в рамках бюджета, подготовка предложений по оценке работы и дополнительному стимулированию исполнителей- участников проекта;

организация работ по завершению проекта. Права руководителя проекта:

организация деятельности группы управления проектом;

управление выполнением задач проекта командой проекта (в рамках согласованных процедур);

исполнение бюджета проекта;

привлечение специалистов соответствующих служб компании для определения плановых и фактических затрат по проекту;

материальное поощрение и наложение взысканий на участников проекта. Обязанности руководителя проекта:

планировать ход выполнения проекта;

организовать деятельность группы управления проектом и распределить ресурсы, чтобы обеспечить выполнение требований по срокам завершения и по стоимости проекта;

непосредственно руководить ходом проведения работ;

представлять компанию по данному проекту у заказчика;

оценивать ход выполнения проекта и информировать о нем директора службы управления проектами и куратора проекта (по запросу);

поддерживать моральный дух в команде проекта и обеспечивать наличие стимулов к работе.

Ответственность руководителя проекта:

определение основных способов достижения целей проекта;

качество планирования и выполнения всех работ по проекту;

корректное ведение и исполнение бюджета проекта.

Пример: Должностная (ролевая) инструкция системного архитектора

Из Общих положений:

Системный архитектор назначается куратором проекта по представлению директора департамента, являющегося головным по тематике проекта. Как правило, системным архитектором назначается ведущий специалист по тематике проекта.

Функции системного архитектора:

участие в формировании команды проекта и в планировании работ;

анализ требований заказчика, определение и согласование комплекса требований к проектируемой системе;

концептуальное проектирование системы, разработка архитектуры и технических параметров ее компонентов;

руководство разработкой системно-технических решений в соответствии с требованиями к системе;

представление проектных решений группе управления и управляющему комитету проекта;

контроль выполнения содержательных требований к проектируемой системе всеми участниками проекта;

контроль полноты и качества разработки документации по проекту (техническое задание, техническая и рабочая документация, программа и методика испытаний);

регулярная работа с представителями заказчика по текущим вопросам проекта, организация работ по завершению проекта;

авторский надзор в процессе опытной и промышленной эксплуатации системы;

участие в контроле выполнения плана работ и в оценке состояния проекта;

предоставление сведений о состоянии проекта руководителю проекта (еженедельно), куратору проекта (по запросу);

участие в подготовке предложений по оценке работы исполнителей. Права системного архитектора:

участие в формировании рабочих групп проекта;

привлечение специалистов для выработки и экспертизы проектных решений;

управление выполнением задач проекта командой проекта (в рамках согласованных процедур).

Обязанности системного архитектора:

планировать ход выполнения проекта в части определения состава работ, их трудоемкости и очередности, а также вариантов привлечения и расстановки ресурсов;

непосредственно участвовать в разработке ключевых проектных решений;

представлять проект в управляющем комитете проекта и у заказчика;

оценивать состояние проекта и своевременно информировать о нем руководителя проекта и куратора проекта;

поддерживать моральный дух в команде проекта. Ответственность системного архитектора:

обоснованность выбора технологических направлений при решении содержательных задач проекта;

качество планирования работ;

согласованность результатов при выполнении работ соисполнителями (по срокам и содержанию);

обеспечение разработки проектной, технической и эксплуатационной документации в соответствии с принятыми стандартами.

3.3. Квалификационные требования к персоналу проекта

Сколь бы детальным ни бьш стандарт, в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать - это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как? нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной.

Таблица 3.4. Квалификационные требования к управленческому персоналу проекта (верхний уровень детализации)

Область	Уровень
	Директор проекта	Руководитель проекта	Секретарь проекта
Содержание и границы	Определение проектов постановка целей измерение выгод оптимизация ограничений	План управления проектом: анализ продукта определение альтернатив анализ выгод/затрат WBS постановка задач	Отчетность о контроле и изменениях содержания и границ
Время	Планирование и контроль по вехам	Разработка расписания Назначение и выравнивание ресурсов Оценка продолжительности работ Контроль сроков	Отчетность 0 контроле и изменениях расписания
Стоимость	Формирование управленческого резерва Анализ cost-benefits	Формирование и исполнение бюджета проекта: смета, бюджет бюджет непредвиденных затрат	Выдача заданий Учет трудозатрат Оценки затрат по завершению
Отклонения	Утверждение изменений, мероприятий по снижению рисков и решению проблем	Идентификация, анализ, оценка, методы снижения рисков Анализ и решение проблем Управление изменениями	Отчетность по рискам, проблемам и изменениям
Качество	Утверждение требований к качеству	Определение стандартов и правил	Процедуры управления проектом Шаблоны и правила заполнения документов

Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или РМВОК РМГ). Точно так же в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся в первую очередь к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же

Таблица 3.4. (окончание)

	Уровень
Область	Директор проекта	Руководитель проекта	Секретарь проекта
Персонал	Утверждение распределения ролей и ответственности (Responsibility Assignment Matrix) Разрешение конфликтов (в том числе и ресурсных)	Распределение ролей и ответственности (Responsibility Assignment Matrix) Организационная структура проекта Формирование команды проекта Психология командной работы: руководство и лидерство мотивация конфликтные ситуации	Отчетность по управлению персоналом проекта
Коммуникации	Рассмотрение и решение тупиковых ситуаций Обзоры хода выполнения проекта Представительство на уровне высшего руководства	Проведение переговоров Отчетность о ходе выполнения проекта: отчет 0 статусе проекта анализ сметной стоимости выполненных работ анализ тенденций анализ откпонений Управление доступом к проектным папкам	Ведение библиотеки и архива Коммуникационные технологии Организация совещаний
Контракты	Определение схемы и источников финансирования Утверждение партнеров и субподрядчиков	Планирование поставок Оценка предложений Выбор партнеров и субподрядчиков	Контроль поставок и оплат

требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

В таблице 3.4 приведен пример квалификационных требований к управленческому персоналу проектов. Выделены три уровня ответственности, характерные для сложных проектов: директор проекта, руководитель проекта, секретарь (администратор) проекта.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 [ 11 ] 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.