Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 [ 28 ] 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

зы могут привлекаться специалисты в смежных областях, а также весь персонал проекта, в том числе занятый в успешных областях проекта. Для проведения экспертизы используется следующая информация:

формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта;

сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения и т. д.).

По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта либо, в случае успешного развития проекта, для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Подход к созданию и внедрению системы обеспечения качества проектов как стандарта компании

Создание системы обеспечения качества управления проектами в компании основывается на следующих предпосылках:

должна быть разработана политика качества компании, которая определяет основные цели обеспечения качества проектов;

должно быть разработано руководство компании по качеству, которое определяет основные методы обеспечения качества и определяет структуру документов системы обеспечения качества;

должна быть внедрена система управления качеством компании;

должна быть внедрена технология управления проектами как составная часть системы управления качеством.

Для создания системы обеспечения качества проектов необходимо решить следующие основные задачи:

создание в компании организационной структуры контроля качества проектов;

создание методической базы планирования качества проектов;

формирование методологии и технологии контроля качества.

7.2. Служба управления качеством и служба управления проектами

Конечно, для разработки стандарта может (и возьмем на себя смелость сказать - чаще всего, должен) привлекаться сторонний консультант.

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Служба управления качеством

Методология обеспечения качества Аудит проектов

Зам. генерального директора

Служба управления проектами

Методология управления проектами Мониторинг и экспертиза проектов Управление проектами Техническая поддержка управления проектами

Рис. 7.2. Структура и функции служб, отвечающих за качество исполнения проектов

Однако вся дальнейшая судьба стандарта полностью зависит от собственных усилий предприятия. Поэтому на самых ранних стадиях создания стандарта на предприятии должны быть организованы специальные службы, отвечающие за соблюдение и дальнейшее развитие стандарта.

К таким службам могут быть отнесены служба управления качеством и служба управления проектами (проектный офис). Место этих служб в организационной структуре предприятия и их функции показаны на рис. 7.2.

Служба управления качеством

Служба управления качеством в части управления проектами обеспечивает:

интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании;

контроль качества управления проектами в форме проведения аудиторских проверок выполняющихся проектов с целью проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами.

В этом курсе мы не рассматриваем другие направления деятельности службы управления качеством, не относящиеся к созданию и использованию стандарта управления проектами. Однако необходимо отметить, что если такая служба на предприятии существует к началу создания стандарта управления проектами, то его разработка должна основываться на созданных этой службой базовых документах системы качества (политика качества, руководство компании по качеству и др.).

Служба управления проектами

Важное место в работе службы управления проектами должны занимать следующие вопросы методологии и технологии управления проектами:

разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом, включая весь комплекс организационных документов- процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов;

разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами;

выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами;

внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию;

формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.

Другой важнейшей функцией службы управления проектами, на наш взгляд, может быть непосредственное участие ее сотрудников в проектах компании в качестве управленческого персонала. Это позволяет перейти к сильной матричной организационной структуре предприятия, когда управленческий персонал проекта предоставляется службой управления проектами, а технологический - различными функциональными подразделениями предприятия. Возможная схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами приведена на рис. 3.2.

И наконец, в функции службы управления проектами может также входить техническое и информационное сопровождение проектов с использованием средств автоматизации. Однако если программные средства управления проектами интегрированы в общую программно-техническую инфраструктуру предприятия, эти функции целесообразно передать единой ИТ-службе предприятия.

Возможная структура службы управления проектами с учетом изложенных соображений приведена на рис. 7.3.

Возможно, кому-то представленный подход к внедрению стандарта в области управления проектами покажется чрезмерно затратным, но, на наш взгляд, создание новой управленческой культуры на предприятии иначе и невозможно - только подсеивать и подстригать, и довольно долго.

7.3. Модели зрелости управления проектами

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и

Служба управления проектами

Директор службы

Cohpei.ipna-

Методический отдел

Начальник отдела

Аналитики

Отдел управления проектами

Отдел мониторинга и экспертизы

Технический отдел

Начальник отдела

Менеджеры

Администраторы

Начальник отдела

Эксперты

Начальник отдела

Администратор БД проектов

Администратор прав доступа

Библиотекарь

Рис. 7.3. Организационная структура службы управления проектами

определить направления дальнейшего развития, могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости. Широко известна модель Capability Maturity Model (СИМ), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.

Подобные модели существуют и в области управления проектами. В качестве примера приведем пятиуровневую модель (РМ) - Project Management Process Maturity Model К

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, погзтому успех проектов зависит в большей степени от индиввдуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

C.William Ibbs, Young-Hoon Kwak. The benefits of Project .Management: financial and organizational rewards to софогаНопз. - Project Management Institute Education Foundation, 1997.

Постоянное совершенствование процессов управления проектами

Интегрированное мультипроектное планирование и контроль

Уровень 5 Совершенствование

Систематическое планирование и контроль проектов

Уровень 4 Интеграция

Индивидуальное планирование проектов

Уровень 3 Управление

Базовые процессы управления проектами

Уровень 2 Планирование

Уровень 1

Хаос - полная стихия

Рис. 7.4. Модель зрелости (РМ)

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно

планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия рещений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

На наш взгляд, какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (РМ) просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

7.4. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании

Одним из эффективных инструментов управления деятельностью предприятия и его развитием являются ключевые показатели деятельности (КПД, Key рефтапсе indicators, KPIs). Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения. Данный раздел посвящен различным аспектам применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе с точки зрения стандарта управления проектами предприятия.

Проектно-ориентированная компания - это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 [ 28 ] 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.