Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 [ 9 ] 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Ко второй группе относятся сотрудники, не включаемые в команду проекта, но влияющие на выполнение проекта. Для этой группы сотрудников разрабатываются дополнения к их должностным инструкциям, регламентирующие их права и обязанности по отношению к проектам подключения. К этой группе обычно относятся юристы, финансисты, логистики.

Документы

Процедура управления проектом подключения предполагает использование нескольких категорий документов - управленческих, технических, коммерческих. Возможный состав этих документов приведен в табл. 2.7.

Глава 3

Организационные структуры в проектах

Содержание главы 3

3.1. Управление проектами и административное управление................65

Начальник отдела и руководитель проекта................................................-

Исполнитель..........................................................................................................67

Проектный учет и отчетность......................................................................-

3.2. Команда проекта.................................................................................................68

Формирование команды проекта......................................................................70

Руководитель проекта и системный архитектор.....................................72

3.3. Квалификационные требования к персоналу проекта.......................77

3.1. Управление проектами и административное управление

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются включающие представителей различных подразделений специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта.

Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта.

Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Начальник отдела и руководитель проекта

Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена - начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы раздать , а точнее, продать всех своих сотрудников в проекты.

Управление предприятием по проектам предполагает реализацию всей коммерческой, а может быть, и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы купить необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.

3-5Z7

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения, и поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделения по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в Планах управления проектами.

Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие - к компетенции руководителя проекта. Особенно это характерно для случаев, когда руководитель проекта - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять в том числе и начальник подразделения. В таблице 3.1 приведено несколько примеров, иллюстрирующих эти различия в некоторых областях, где административное и проектное управление имеют точки соприкосновения.

Таблица 3.1. Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами

Исполнитель

Область управления

Сфера ответственности

Ответстве и и ость начальника подразделения (административное управление)

Ответственность руководителя проекта (управление проектами)

Планирование и контроль

Человеческие ресурсы

Реализуемые продукты (на примере информационных систем)

Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль по вехам Отчетность перед руководством предприятия

Прием на работу и увольнение Централизованное выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения

Методология создания ИС Инструментарий разработки ИС Авторский надзор

Формирование детального

календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством

Формирование команды проекта Анализ и оценка работы

сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов

Проектирование ИС Разработка ИС Внедрение ИС

Но управление - управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным - руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник единовременно имеет не одного, а двух, а то и больше непосредственных начальников, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться о выполнении работ.

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по нескольку раз в день. Даже элементарный учет и отчетность в этих условиях может вырасти для сотрудника в самостоятельную и часто трудноразрешимую проблему.

Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций и т. д.

Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. Путей совершенствования более чем достаточно. Это и изменение учетной политики, и создание специальных административных единиц (как в штатном расписании, так и в командах проектов), и, наконец, использование соответствующих информационных технологий (5шравление документами и 5шравление работами).

Проектный учет и отчетность

Итак, учитывая сказанное выше, можно выделить четыре основные проектные роли:

специалист (исполнитель),

руководитель проекта (менеджер проекта),

руководитель функционального подразделения (владелец ресурсов),

спонсор проекта (топ-менеджер компании).

На рисунке 3.1 показаны основные потоки учетной и отчетной информации, возникающие при исполнении проектов на предприятии. В схему включен проектный офис, на который возложены все функции по фиксации событий, происходящих в проекте.

1 2 3 4 5 6 7 8 [ 9 ] 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.