Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 [ 21 ] 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

800 700 600 500 400 300 200 100

Январь Февраль Март

Рис. 5.6. Динамика показателей метода освоенного объема

		ACWP
		/ BCWP2

В заключение приведем пример анализа графиков методом, описанным в данной главе. Рассмотрим рис. 5.6, отражающий ситуацию в некотором проекте на середину марта.

При наличии некоторого опыта графического анализа методом освоенного объема можно сделать следующие выводы.

По состоянию на середину марта выполнено работ на сумму примерно на 20 у. е. меньще, чем было запланировано, но на их выполнение потрачено средств примерно на 140 у. е. больше (имеет место отставание от графика и перерасход средств).

На данный момент работы отстают от графика примерно на 1 неделю. Только что оправданы выполненным объемом работ средства, потраченные около 1,5 недели назад.

Темпы выполнения работ больше плановых, отставание уменьшается. При сохранении существующих тенденций где-то в течение 1 недели работа уже будет идти по графику и даже с опережением.

Темпы расходования средств выше темпов выполнения работ, перерасход увеличивается. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большим перерасходом средств, чем есть сейчас.

В прошлом периоде (в феврале) оценки были излишне оптимистичны. Поэтому в прошлом отчете указано, что сделана большая часть работы, чем было на самом деле (прогресс больше, чем по сегодняшним оценкам).

5.5. Замечания по внедрению управления стоимостью проекта

В заключение этой главы приведем несколько замечаний по внедрению проектно-ориентированного бюджетирования, структурированных в виде ряда шагов.

Ниже представлен один из возможных вариантов процесса внедрения, каждая конкретная реализация должна определяться конкретными условиями в организации, главные из которых:

степень развития и зрелости (институализации) управления проектами;

система бюджетирования;

автоматизированная система управления;

система учета затрат;

система мотивации.

Шаг f. Придание руководителям проектов полномочий по управлению затратами проекта

Первое, что необходимо осознать менеджменту и специалистам, - это то, что руководитель проекта кроме ответственности имеет еще и полномочия распоряжаться бюджетом и временем участников проекта пусть даже в определенных рамках. Особенно сложно это реализовать в условиях сложившейся функциональной структуры при попытке создать матричную организацию.

Руководители проекта должны получить полномочия по управлению затратами проектов, в противном случае проектное бюджетирование будет представлять собой лишь дополнительную административную работу и не позволит организовать эффективный финансовый интерфейс с проектом.

Шаг 2. Определение бюджетной структуры

В первую очередь необходимо определить структуру центров ответственности, которая будет основой для бюджетной структуры. Для этого определяются портфели проектов, типы входящих в них проектов и ответственные за портфели проектов. Определяются те, кто может являться руководителем проекта (если нет такой вьщеленной должности), их подотчетность.

Определяется структура статей доходов и расходов, в разрезе которых будет вестись планирование и учет, и определяется для каждого портфеля и типа проектов, какие статьи могут присутствовать в его бюджете.

Шаг 3. Организация учета доходов и расходов

Построение системы бюджетирования невозможно без системы учета (обеспечивающей информацию необходимой степени детализации в разрезе проектов и портфелей проектов и определенных на шаге 2 статей затрат). Просто нельзя будет собрать информацию о выполнении бюдже-

та, соответственно он станет декларативным, как и любой неконтролируемый план.

На этом шаге необходимо проверить, обеспечивает ли существуюш;ая система учет в разрезе проектов, портфелей проектов и статей затрат, и, если нет, провести необходимую реорганизацию.

Шаг 4. Отработка бюджетирования на пилотных проектах

Для снижения рисков целесообразно сначала отработать процесс проектного бюджетирования на ряде пилотных проектов одного из портфелей. Перед этим можно разработать проект Положения о проектном бюджетировании. Если суш;ествуюшая система затрат позволяет восстановить необходимую информацию, полезно также создать ряд фактических бюджетов для уже завершенных проектов и портфеля проектов за один из прошедших периодов. Это позволит проверить, насколько хорошо они интегрируются, и оценить, насколько полезна их структура для исторического анализа.

Глава 6

Человеческий фактор в проектах

Шаг 5. Разработка и ввод в действие Положения о проектном бюджетировании

На основе опыта пилотных проектов создается (корректируется) и вводится в действие Положение о проектном бюджетировании. Это можно делать постепенно как в пространстве (вводить не во всей организации, а по подразделениям), так и во времени (например, ввести с IV квартала, по его итогам провести анализ, и, если необходимы коррективы, внести их, а затем запустить новый порядок с начала следующего года).

С момента ввода в действие Положения все новые проекты должны вестись в соответствии с ним. При этом должны быть разработаны правила перехода и определено, что делать с проектами, которые уже начаты (можно вести их по-старому, восстановить для них фактическую информацию с самого начала, или просто с начала нового периода вести по новым правилам).

Содержание главы 6

6.1. Человек или ресурс?......................................................................................139

6.2. Команды и проекты.........................................................................................140

Соотношение между различными командами в проекте........................141

Цели команды проекта......................................................................................143

Создание и развитие команды проекта.........................................................-

Стадии существования команды проекта.................................................146

Управление трудовыми ресурсами проекта

и менеджмент человеческих ресурсов проекта...................................147

Интегрированная культура команды проекта..........................................148

Оценка деятельности команды проекта.....................................................149

Критерии эффективности команды проекта...........................................150

Выводы по разделу.............................................................................................151

6.3. Управление ресурсами портфеля проектов.........................................152

Постановка задачи...............................................................................................-

Подход....................................................................................................................153

Изменения проектной культуры....................................................................154

Организационная структура...........................................................................155

Структура информации.....................................................................................-

Процедуры управления......................................................................................157

Особенности внедрения...................................................................................158

Оценка эффективности...................................................................................159

6.4. Программы мотивации

в проектно-ориентированной компании.................................................160

Понятие и структура программы мотивации............................................-

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров................162

Формирование премиального фонда по проекту.......................................163

Распределение премиального фонда проекта............................................164

Поощрения и взыскания для сотрудников...................................................166

Внедрение программы мотивации.................................................................167

Выводы по разделу.............................................................................................168

6.1. Человек или ресурс?

Очень часто, говоря об участии и роли конкретного человека в проекте, приходится слышать словосочетание человеческий ресурс , употребляемое обычно в одном ряду с финансовым ресурсом , материальным ресурсом и т. п. В этих случаях под человеческим ресурсом понимается то, что выражается в часах и стоимости. Такой ресурс складывается и вычитается, привлекается или освобождается. И все, казалось бы, просто: умножай трудозатраты на стоимость человеко-часа и смотри, чтобы не выпасть за рамки бюджета.

Но что делать, если в решающий момент руководитель проекта и главный специалист вдрызг разругались и каждый из них готов хлопнуть дверью? Почему ключевой член команды заболевает всякий раз, когда приближается завершение очередного этапа проекта? Хорошо ли то, что рядовые исполнители в проекте четко выполняют свою работу, но равнодушны к целям, за которые руководство компании и проекта готово биться, не жалея времени, здоровья и ресурсов?

Действительно, очень соблазнительно видеть в исполнителе только ресурс - и для руководителя, и часто для самого исполнителя. Каждая сторона может облегчить себе жизнь, не вникая в проблемы стороны противоположной. Однако в проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление трудовыми ресурсами и штатом без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и провалу всего проекта.

Возникает вопрос: в какой части правомочно использование понятия ресурс по отношению к человеку? Как быть с людьми, которые в принципе не хотят заполнять какие-либо формальные отчеты, или с теми, кто будет работать только по приказу ?

Попробую сформулировать наш подход к этой проблеме: относиться как к человеку, учитывать как ресурс. Практика показывает, что и то и другое непросто, и еще неизвестно, что сложнее.

Гармоничное соединение ресурсной составляющей человека с его личными интересами и мотивацией, интересами команды и других уча-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 [ 21 ] 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.