(926)274-88-54
Бесплатная доставка.
Бесплатная сборка.
График работы:
Ежедневно. С 8-00 до 20-00.
Почта: soft_hous@mail.ru
|
|
Звоните! (926)274-88-54 Бесплатная доставка. Бесплатная сборка. |
Ассортимент тканей График работы: Ежедневно. С 8-00 до 20-00. Почта: soft_hous@mail.ru |
  
|
Читальный зал --> Международные стандарты управление проектами
Менеджер проекта - Стандартный учет и отчетность ----Отчетность по изменениям Рис. 3.1. Схема проектного учета и отчетности У каждого сотрудника проектно-ориентированной компании возникают определенные проблемы, связанные с участием в проектах, особенно в нескольких проектах, идущих одновременно. Свои сложности проектного учета возникают и у руководителей разного уровня. Понимание того, в чем состоят эти сложности, позволяет правильно выстроить деловые процессы проектного управления в компании, сформировать и отслеживать специфические ключевые показатели деятельности. То же самое можно сказать и об отчетности в проекте, особенно если иметь в виду отчетность, понимаемую в широком смысле, то есть отчетность не только по потраченным ресурсам и срокам, но и по всем остальным параметрам проектов, и прежде всего по рискам, проблемам, изменениям. В таблице 3.2 для каждой из перечисленных ролей и для проектного офиса перечислено, что именно должен знать и уметь сотрудник, выполняющий эту роль в проекте в части планирования работ, вьщачи/по-лучения заданий и отчетности. 3.2. Команда проекта При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т. д. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, кура- Таблица 3.2. Области знаний в проектном учете и отчетности Проектная роль Области знаний Спонсор проекта На какую кнопку нажать, чтобы получить отчет по проекту (где находится последний отчет по статусу проекта) Руководитель подразделения Менеджер проекта Как классифицировать работы, выполняемые сотрудниками подразделения (chargeable/non-chargeable, bonusable/non-bonusable) Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников В какой форме фиксируется продажа сотрудника в проект и доход от продажи Как отозвать сотрудника из проекта Как распределить накладные расходы между проектами Как разработать смету трудозатрат проекта Из чего складывается и в какой форме описывается бюджет проекта Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот Как управлять стоимостью проекта, какие отслеживать показатели (индексы) стоимости Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов Как проводить изменение бюджета проекта Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников От кого и в какой форме получать задания Что делать, если задания накладываются по срокам Как выстроить приоритеты выполнения заданий В какой форме отчитываться о выполнении задания и кому направлять отчеты Что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и/или сроков выполнения работ Как рассчитать свой бонус от участия в проекте Проектный Как открыть/закрыть проект офис Как сформировать плановый фонд рабочего времени Как фиксировать в учетной системе проектные затраты Какова процедура начисления премий по проектам Как и какие отчеты формировать по проектам Специалист тором или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (5шравляю-щие комитеты мультипроектов или программ). Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в том числе управление рисками, конфигурацией, качеством и т.д.). В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно. Таким образом, важным элементом стандарта является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей. Кроме того, предметом описания в стандарте могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Формирование команды проекта Пример: Процесс формирования команды проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу Напомним, матричная организационная структура предполагает существование в компании функциональных (ресурсных) подразделений, которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения- его руководитель. Интересы компании в целом представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, и топ-менеджером компании. Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру проекта информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта. Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы эскалируются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами (workflow). Этап 3. После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников. Очевидно, эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. Например, часто в силу сложившейся на предприятии практики не все функ[1ии управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта
Команда проекта Руководитель проекта - I ~ Администратор проекта Секретарь проекта и административный персонал Системный архитектор Системотехники s Программисты Аналитики Тестировщики Технические писатели Технический персонал Финансовый департамент Планово-экономический департамент Служба логистики -> Включение специалистов в команду проекта фиф Взаимодействие команды проекта со смежными службами Рис. 3.2. Схема формирования команды проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями (например, с финансовым департаментом, планово-экономическим департаментом, службой логистики и т. д.). На рисунке 3.2 приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании - системного интегратора. Для предприятий, заказывающих выполнение ИТ-проектов сторонним организациям, схема формирования команд проектов базируется на распределении ролей заказчика и исполнителя в проекте. В качестве примера рассмотрим проект внедрения отраслевых и корпоративных информационных систем. Внедрение таких систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных заинтересованных сторон в компании, внедряющей систему, и в силу этого требует применения специальных методов управления. Функция руководства созданием (внедрением) корпоративной информационной системы (КИС) не может быть делегирована какому-либо одному, даже специализированному ИТ-подразделению. Роль  Рис. 3.3. Организационная схема проекта внедрения КИС такого подразделения должна состоять прежде всего в общей организации и координации процесса, в согласовании позиций участвующих в процессе сторон, но не в руководстве процессом (см. рис. 3.3). Формирование команды проекта в этом случае должно проводиться с включением в ее состав представителей всех заинтересованных сторон (см. рис. 3.4) на разных уровнях управления. А для сложных проектов, какими являются проекты внедрения КИС, обычно требуется использование многоуровневой структуры управления проектами. Описание этой структуры и функций органов управления проектами приведено в табл. 3.3. Руководитель проекта и системный архитектор Начнем этот раздел с цитат: Владимир Васильевич Липаев (крупнейший и старейший отечественный специалист в области программной инженерии): Для интеграции усилий специалистов и эффективного использования ресурсов проекта должен выделяться руководитель, управляющий проектом, - главный конструктор Липаев В. В. Системное проектирование сложных программных средств для информационных систем. М.: СИНТЕГ, 2002. Заказчик Инвестор Эксплуатирующая организация  Служба управления проектами Функциональные и технологические подразделения Исполнитель -► Включение специалистов в команду проекта Рис. 3.4. Формирование команды проекта внедрения КИС Таблица 3.3. Многоуровневая структура управления проектом Роль Функция Управляющий Планирование и координация хода работ по мультипроекту в целом комитет Обеспечение запланированных работ необходимыми ресурсами Осуществление контроля хода работ и использования выделенных ресурсов Определение основных параметров проектов, утверждение и корректировка их бюджетов Группы Оперативное управление ходом проекта управления Обеспечение выполнения запланированных работ проектами Принятие всех решений, не требующих изменения бюджета проекта Подготовка предложений по изменениям в планах Координация технических и людских ресурсов Координация деятельности рабочих групп проекта Организация процесса согласования и утверждения выходных материалов проекта Рабочие Выполнение проектных работ по конкретным направлениям в соответствии группы по на- с оперативными планами работ правлениям Представление всей необходимой отчетной документации
ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку. Звоните! Ежедневно! (926)274-88-54 Продажа и изготовление мебели. Копирование контента сайта запрещено. Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||