Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 [ 16 ] 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Содержание главы 5

5.1. Ключевые понятия управления стоимостью.......................................105

Бюджет и бюджетирование..............................................................................-

Портфель проектов..........................................................................................107

Бюджетная структура.....................................................................................109

Проектная структура.........................................................................................-

Структура статей доходов и расходов......................................................111

Структура бюджетов.......................................................................................115

5.2. Процесс проектного бюджетирования....................................................116

Планирование бюджета портфеля при открытии периода....................-

Планирование бюджета проекта...................................................................118

Контроль бюджета проекта.............................................................................-

Контроль бюджета портфеля проектов......................................................-

5.3. Пример структуры бюджетов......................................................................119

Описание компании и организационной структуры...................................-

Проектная структура.......................................................................................120

Статьи расходов и доходов............................................................................121

Структуры бюджетов......................................................................................124

Структура бюджета проекта........................................................................

Структура бюджета портфеля проектов.................................................125

5.4. Анализ исполнения бкщжета проекта

по методу освоенного объема....................................................................126

Зачем нужен освоенный объем?.....................................................................127

Как рассчитать показатель освоенного объема?....................................128

Как анализировать графики?..........................................................................129

С чего начать?.....................................................................................................133

5.5. Замечания по внедрению управления стоимостью проекта........134

5.1. Ключевые понятия управления стоимостью

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. В этом разделе будут введены основные понятия:

портфель проектов;

бюджет проекта;

бюджет портфеля проектов.

С использованием этих понятий будет введено понятие бюджетная структура, под которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат и доходов. Далее будут описаны организационная структура и принципы построения основных процессов управления бюджетом.

Бюджет и бюджетирование

Прежде всего, введем понятие сметы. Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов.

В отличие от сметы, бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам). В качестве простейшего примера в табл. 5.1 приведен бюджет семинара. Предполагается, что часть взносов поступит за день до начала семинара.

Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. Например, могут фигурировать строки с численностью участников, взносом участника, и статья Взносы участников семинара может формироваться перемножением этих строк.

В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, за продажу семинара отвечает менеджер по продажам, а за орга-

Таблица 5.1. Бюджет семинара (пример)

	Статья	24 мая	25 мая	26 мая	Итого
	Взносы спонсоров
	Взносы участников семинара				1200
	Итого доходы (1+2)				1700
	Оплата лектора			(400)	(400)
	Аренда помещения и оборудования	(900)			(900)
	Кофе-брейки		(100)	(100)	(200)
	Итого расходы (4+5+6)	(900)	(Юр)	(500)	(1500)
	Прибыль (3-7)			(300)
	Прибыль нарастающим итогом

низацию- менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению - бюджет расходов. После чего бюджет расходов и бюджет доходов будут сведены в общий бюджет.

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно - в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности.

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При этом данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и определение отклонений.

Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

структура расходов и доходов;

распределение расходов и доходов во времени;

структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;

процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.

Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существова-

ния проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому (или кратному году) периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом?

Этот вопрос усложняется для организации, выполняющей проекты по заказам, получаемым с рынка. В случае функционально-структурированного предприятия (как в примере выше) неопределенности подвержен объем продаж, а структура центров ответственности фиксирована. В случае проектно-ориентированной организации непостоянной является сама структура центров ответственности.

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Портфель проектов

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, выкупаются за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

проекты;

центр ответственности (руководителя или руководящий орган);

пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений введем понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов.

Бюджет

Бюджет портфеля за 2001 год

Бюджет проекта 1

Бюджет проекта 2

проекта 3

Бюджет портфеля за 2002 год

Бюд)(<ет проекта 4

Бюджет портфеля за 2003 год

Рис. 5.1. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, распределяемые на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).

В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

центром прибьши (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибьши);

центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибьши, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи в рамках вьщеленного бюджета.

Бюджетная структура

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия, необходимо:

вьщелить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;

зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних бюджетах с показателями в других бюджетах).

Проектная структура

Для определения проектной структуры предприятия необходимо:

вьщелить и классифицировать проекты или типы проектов;

определить центры ответственности за проекты и для каждого центра - портфель проектов;

определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля - собственные или других подразделений.

Основным критерием вьщеления проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Пример. Такую деятельность службы ИТ предприятия, как поддержка пользователей, регламентное обслуживание техники, управление конфигурацией, нецелесообразно структурировать в виде проектов, поскольку она носит сугубо операционный характер.

Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;

имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 [ 16 ] 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.