Звоните! 
 (926)274-88-54 
 Бесплатная доставка. 
 Бесплатная сборка. 
Ассортимент тканей

График работы:
Ежедневно. С 8-00 до 20-00.
Почта: soft_hous@mail.ru
Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 [ 22 ] 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

стников в рамках проекта, организация совместной работы на основе командной управленческой культуры является основой эффективной работы и одним из главных факторов успеха. В этой главе представлены оба взгляда на человека в проекте - человек-личность и человек-ресурс .

Отметим, что при всем многообразии подходов к управлению людьми в проектах и на предприятии существует критически важный аспект человеческого фактора. Речь идет о мотивации и системе мотивации, основой которой является учет ресурсов проекта, а целью - создание стимулов к эффективной работе не только персонала, но и других участников проекта. Вопросы мотивации также рассматриваются в данной главе.

6.2. Команды и проекты

Термин команда стал очень модным в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. В общем случае, под командой понимается группа людей, взаимодополняющих и, при необходимости, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

В рамках проектной деятельности под командой понимается организационная стрзтсгура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

В организационной стрзтсгуре больших проектов можно вьщелить, по крайней мере, три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) - организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.

2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуще-

ствляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т. п.

В относительно небольших проектах часто не возникает необходимости обособления разных типов команд и тогда используется обобщенный термин команда проекта . Однако для каждого проекта требуется конкретное решение о том, какого типа, с какими функциями и на какой фазе (стадии) проекта целесообразно создание различных команд. Например, если на фазе ЖЦП разработка концепции целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе выполнение лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций.

Соотношение между различными командами в проекте

Часто возникает вопрос о том, нужно ли выделять несколько типов команд в проекте, когда и зачем это делать и не проще ли не усложнять ситуацию?

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и проч.). В частности, вьщеление нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - успех проекта. А вся ответственность за успешное достижение целей проекта лежит на главном менеджере (управляющем) проекта, поэтому именно он и должен в основном определять, какая дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта. При этом ему следует как можно более четко оговаривать условия осуществления проекта, добиваться четкости его формального описания и соответствующего разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд. Это общая практика в современном менеджменте проектов, однако мало применяемая в российских условиях.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей уча-



стников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект ( контрольный пакет ) в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

КМП организуется, как правило, под большие долгосрочные проекты с большим количеством участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Как правило, команда проекта - это совокупность функциональных ролей, каждую из которых могут исполнять как несколько, так и один человек. В эту совокупность входят как управленческие роли, например руководитель , управляющий проекта , администратор , тренер , лидер , менеджер , так и, например, специалист , секретарь и многие другие.

В частном случае, когда в проекте занят всего один человек (достаточно для этого подготовленный и как управленец, и как предметный специалист), команда проекта может условно состоять из одного человека, играющего много ролей.

В каждом конкретном случае перечень необходимых ролевых функций, их полнота, содержание и распределение между физическими лицами - участниками проекта носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между типами команд зависят от характера проекта. Для масштабных крупных проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в большинстве малых и средних проектов КМП и КУП могут отдельно не рассматриваться и умещаться в КП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 6.1).

Разделение компетенций в области принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

РЕШЕНИЯ


Политика

Стратегия

Стратегия

Тактика

Тактика

Оперативное управление

Оперативное управление

Рис. 6.1. Уровни принятия решений различными командами проекта

Цели команды проекта

Команда проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или в скрытых (латентных) целях. Например, в проекте можно вьщелить цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и скрытые) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 6.2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта (в основном - управляющего) играет решающую роль в той части успеха всего проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий участников.

Задачи, изначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе осуществления проекта, полностью определяются набором тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Создание и развитие команды проекта

В общем случае создание команды - это процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе, называе-

В дальнейшем будет использоваться термин команда проекта как обобщающее понятие, так как многие элементы и процессы присущи всем типам проектных команд.



Достигаемые цели

Организации

Команда

менеджмента

проекта

Проекта

Кома

Член KOMai


Желаемые цели

Заказчика /

Интересы

Других участников проекта

Интересы

Рис. 6.2. Цели различных участников в проекте и в окружении проекта

мой командой, для эффективной реализации профессионального, интеллектуального и творческого потенциала каждого в соответствии с общими целями, определенными для данной команды (группы).

Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с тем, что она при осуществлении проекта имеет тройственную сущность.

С позиции системного подхода: КП - это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.

С позиции проектного подхода: КП - это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта.

С позиции психологического подхода: КП - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект-субъектные отношения). В рамках менеджмента проектов эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся команды проекта.

С другой стороны, КП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень тех характеристик, элементов и составляющих КП (см. табл. 6.1), которые необходимо не просто учесть, но и увязать в интегрированном контексте проекта, показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа команды в проекте.

Таблица 6.1. Характеристики, элементы и компоненты КП

Культура

Мотивация

Неформальное общение

Синергия

Позиции

Стили

Коммуникации

Система ценностей

Решения

Лидерство

Ментальность

Делегирование

Квалификация персонала

Этика

Роли

Организация

Конфликты

функции

Поощрение

Юмор

Компетенции и др.

Однако основная проблема при создании КП не столько в трех ее сущностях (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем вьщелить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных стадиях жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КП в рабочий контекст конкретного проекта по ходу его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией и используются как при создании КП, так и при интеграции КП в проект.

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КП не может быть создана вообще под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о за.мене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаи.мосвязей .между членами КП, ответственности и т. п. Иначе - пору-чение исполнения нового проекта команде другого проекта без технологической настройки ее на выполнение других уникальных за.аач (напо.мню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности ко.мандных действий по отношению к новому проекту.

Следует тавсже учитывать, что КП изменяется по мере перехода проекта от одной стадии его жизненного цикла к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие вес и значимость на одной стадии проекта, при переходе в другую стадию проекта будут терять свой вес и значи.мость в нем. Конфликт инте-

В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном контексте проекта целевым образом.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 [ 22 ] 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38



ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.


Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы
.