Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 [ 26 ] 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Смета затрат

Руководитель проекта

Резерв на известные неизвестности

Руководитель проекта

Резерв на неизвестные неизвестности

Куратор проектов

Бюджет проекта

Руководитель проекта

Фактические затраты

Руководитель проекта и технический лидер ф

Премиальный фонд

Руководитель проекта

Премии отличившимся сотрудникам

Премия руководителю проекта

Премии техническим лидерам

Рис. 6.6. Формирование и распределение премиального фонда проекта

единицу (специалисты с мало отличающимися ставками зарплаты). В случае учета в натуральных показателях, премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании премиальный фонд может распределяться между руководителем проекта и техническими лидерами по рещению руководителя проекта или директора проектов.

При этом часть фонда может идти на премирование отличивщихся в проекте сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть может быть зафиксирована для проекта директором проектов либо определяться по рещению руководителя проекта, согласованному с техническими лидерами.

На рис5Ш1ке 6.6 показано формирование и распределение премиального фонда. На стрелках указано, кто прямо или косвенно участвует в принятии рещений, приводящих к затратам и перераспределению.

Если невозможно количественно измерить эффективность, то приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:

ввести щкалу эффективности (например низкая , нормальная , высокая или в баллах от 1 до 5);

определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;

ДЛЯ каждой из характеристик сформировать щкалы из нескольких значений, указав для каждого из которых условия его достижения;

указать правила вычисления значения эффективности исходя из значений характеристик.

Этот метод оценки может быть более формализован путем введения весов характеристик (например, от О до 1) и балльных значений для каждого значения каждой характеристики (например, от 1 до 5). При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:

Эффективность = S (Вес характеристики х Балл по характеристике).

Такой метод оценки сродни моделям качества, детализирующим понятие качества в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.

Однако если не требуется формализация, то примерные критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, в клетках которой даны условия простановки оценки достижения целей программы мотивации сотрудником исходя из значений характеристик. Ниже дан про-стейщий пример таблицы для цели повыщение эффективности при сохранении качества (см. табл. 6.2).

Таблица 6.2. Повышение эффективности при сохранении качества

Оценка достижения целей	Характеристики
	Производительность	Качество	Работа с отклонениями	Самостоятельность
Низкая	Неудовлетворительная, ниже средней	Ниже требуемого или требуемое	Несвоевременно обнаруживаются и эскали-руются	Не контролируется свой участок работы, необходимо вмешательство, эскали-руются проблемы, которые могут быть решены локально
Нормальная	Удовлетворительная, средняя	Требуемое	Своевременно обнаруживаются и эскалиру-ются	Полностью контролируется свой участок работы
Высокая	Выше средней	Требуемое	Своевременно обнаруживаются и эскалиру-ются	Полностью контролируется свой участок работы

Примечание. Под отклонениями понимаются проблемы, риски, изменения, возникающие на участке, за который отвечает сотрудник (см. гл. 4).

Такие таблицы, хотя и не определяют формальную процедуру оценки, будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим, которые смогут давать оценки более аргументированно.

Обычно характеристики группируются парами, задающими границы коридора поведения, в котором сотрудники должны найти золотую середину. Так, например, в противоречии находятся характеристики производительность и качество - чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика работа с отклонениями предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика самостоятельность - самостоятельное их разрешение.

Формирование таких коридоров , с одной стороны, не дает однозначных ориентиров для сотрудников, а с другой стороны, не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что именно поэтому в любой методике оценки персонала присутствует элемент субъективизма, а степень формализованности методики определяется тем, какими рамками этот субъективизм ограничен.

Оценка достижения целей программы мотивации сотрудников в проекте производится руководителем проекта, который советуется с техническими лидерами проекта и обосновывает свою оценку перед директором проектов.

Поощрения и взыскания для сотрудников

На основе оценки достижения целей программы мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов;

объем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);

эффективность участия в проекте (выражается оценкой достижения целей программы мотивации).

Премия по проекту для сотрудника может рассчитываться по формуле:

Премия = ЧЧ X Коэфоц х Ставка,

где:

ЧЧ - количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;

Коэфоц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки достижения целей программы мотивации (например, для низкой оценки - О, для нормальной - 1, для высокой - 2);

- Ставка- ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.

Отметим, что для низкой оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.

Такая схема расчета в принципе стимулирует сотрудника завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют и факторы, препятствующие этому:

значительное завышение трудозатрат говорит о недостаточной эффективности сотрудника;

оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);

стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

Внедрение программы мотивации

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявление того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения. Анализируются другие источники информации об эффективности действующей программы мотивации. Определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.

Разработка. Определяется срок действия и бюджет программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования и разрабатывается программа мотивации.

Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости программа мотивации дорабатывается и повторно презентуется.

Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Выводы по разделу

Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета трудозатрат и других затрат по проектам. С другой стороны, предложенные механизмы мотивации стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта перезакладывается , то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта (соответственно уменьшится премиальный фонд). Если руководитель проекта не предусматривает всех затрат, то резервы уходят на покрытие непредвиденных расходов, что также приводит к уменьшению премиального фонда. Руководитель проекта при такой программе мотивации не может допускать списывание непроекгных затрат или затрат по другим проектам на свой проект- от этого зависит его премия. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению объема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

Поскольку прибьшь проектно-ориентированной компании складывается из прибьши по отдельным проектам, а та, в свою очередь, зависит от затрат по проектам, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада руководителей проектов, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

Глава 7

Качество управления проектами

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 [ 26 ] 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.