Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [ 12 ] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Глава 4

Проектные отклонения: риски, проблемы, изменения

Содержание главы 4

4.1. Сценарии управления отклонениями........................................................83

4.2. Управление рисками.........................................................................................85

4.3. Управление проблемами.................................................................................87

4.4. Управление изменениями...............................................................................91

Модели изменений.................................................................................................-

Манипулирование ресурсами.............................................................................95

Увеличение интенсивности работ................................................................-

Замена исполнителя.........................................................................................-

Материальное стимулирование.....................................................................96

Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании.........-

Привлечение субподрядчиков...........................................................................97

Манипулирование временем...............................................................................-

Изменение сроков завершения работ............................................................98

Смещение вех.....................................................................................................99

Увеличение общего срока проекта.................................................................-

Манипулирование продуктом (качеством)..................................................100

Снижение качества продукта.........................................................................-

Замена продукта.............................................................................................101

Исключение продукта.......................................................................................-

4.1. Сценарии управления отклонениями

Прежде всего поясним термин отклонения , это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно.

В предыдущем разделе мы рассказали о Плане управления проектом - основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами. План управления проектом является точкой опоры или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначально согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин отклонения эквивалентен термину deviations, используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин - exceptions, который в русских изданиях также переводится как отклонения . Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения , наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и, что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Например, в различных материалах, основанных на методологии MITP компании IBM, проектные риски не всегда включаются в состав отклонений.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии.

1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа - то, что у финансистов называется зафиксировать убытки , - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т. п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако в рамках этой книги мы будем говорить только об отклонениях со знаком минус .

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рис. 4.1.

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором:

а) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;

Исходное состояние плана проекта

Решение проблем

Рис. 4.1. Общая схема управления отклонениями

Конечное состояние плана проекта

б) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;

в) и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданны, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто потеря риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще нецелесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения, в то время как для других категорий проекта, наоборот, необходимо резко усилить работу с рисками.

Еще раз подчеркнем, что риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой и, на наш взгляд, должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. А связи, намеченные нами на уровне сценариев, должны быть детальным образом прописаны в частных процессах управления рисками, проблемами и изменениями, к рассмотрению которых мы и переходим.

4.2. Управление рисками

Самое простое и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте, - формальная сторона управления рисками, а именно:

процедзфы, регламентирующие основные этапы работы с рисками: идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка, планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам;

шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками: карточка риска, журнал рисков проекта и т. д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например для про-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [ 12 ] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.