Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 [ 25 ] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

3. Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты).

4. Рзлководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всему портфелю бюджеты вносятся в папку (книгу) портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет и контроль ресурсов осуществляется следующим образом.

1. Периодически (еженедельно или ежемесячно) сотрудники заполняют табели и передают их в проектный офис.

2. Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов.

3. Руководители проектов контролируют выполнение бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия.

4. Директор проектов контролирует выполнение бюджетов портфеля проектов.

В данной процедуре учета и контроля возможны две стратегии обеспечения качества учета трудозатрат сотрудниками - оптимистичная, более эффективная, если ошибок в учете мало, и пессимистичная, более эффективная, если ошибок много. Оптимистичная стратегия предполагает, что сначала проектный офис интегрирует информацию в папки (книги) проектов, а затем руководители проектов осуществляют их проверку и, в случае необходимости, вносят коррективы. Пессимистичная стратегия предполагает, что руководители проектов должны проверить табели, и только затем они передаются в проектный офис.

Особенности внедрения

При внедрении предлагаемого метода управления трудозатратами следует учитывать, что:

одни процедуры и формы документов, без изменений в культуре управления проектов, не дадут эффекта;

планирование без контроля не даст эффекта.

В связи с этим предлагается следующий порядок внедрения, работающий в большинстве случаев.

1. Введение роли рутсоводителя проекта и директора проектов и внедрение управления предметной областью (а именно разработки для проектов структур декомпозиции работ).

2. Организация проектного офиса и внедрение учета трудозатрат, табелей, фонда рабочего времени и книги портфеля (в части учета фактических затрат). Опыт учета трудозатрат в течение некоторого времени поможет научить мыслить сотрудников и руководителей проектов в терминах объемов работ.

3. Введение планирования (бюджетирования). Планирование вводится как инструмент руководителя проектов, позволяющий ему оценить ресурсы, необходимые до конца проекта. На этом этапе руководитель проектов изменяет планы в уведомительном порядке, то есть отсутствует формальная процедура управления изменениями.

4. Введение системы управления изменениями. Вводится утверждение бюджетов для проектов, и все изменения проходят по формальным процедурам.

Оценка эффективности

Эффективность предлагаемой системы управления трудозатратами достигается за счет:

минимизации отвлечения сотрудников и руководителей проектов от основной работы;

передачи большинства технических функций проектному офису;

стандартизации форм отчетности.

Предлагаемая методика может быть реализована как достаточно простыми средствами (MS Excel для реализации табелей, папок (книг) проектов и папки (книги) портфеля проектов и MS Project для планирования проектов), так и на базе более мощного инструментария, такого, как OpenPlan или Primavera.

Следует отметить, что методика также позволяет управлять трудозатратами по методу освоенного объема, а также при накоплении информации и стандартизации фрагментов структуры декомпозиции работ создать справочную базу планирования.

В заключение, чтобы показать, что внедрение описанной методики, несмотря на сложность используемых методов управления, могут себе позволить даже небольшие компании, приведем некоторые оценки, показывающие затраты на применение данной методики к небольшому портфелю из 8-10 проектов, в которых учет трудозатрат ведется по 25- 30 специалистам, по окончании ее внедрения. В приведенных оценках учитываются трудозатраты не только на управление ресурсами, но и на управление рисками, кадрами, сроками, контрактами и другие функции.

При понедельном учете трудозатрат каждый сотрудник тратит на заполнение табеля 20-30 минут в неделю (менее 1,25%). Проектный офис тратит 40-60 человеко-часов в месяц (то есть один человек занят этой работой на треть времени - менее 1,25% от общего фонда рабочего вре-

мени). Трудозатраты руководителей проектов на управление ресурсами проекта- 1-2% общего объема трудозатрат проекта (примерная оценка, полученная исходя из увеличения объема трудозатрат на управление при внедрении управления ресурсами, поскольку объективно учитывались трудозатраты на управление проектом в целом, которые составляют по разным проектам 2-5% общего объема трудозатрат по проекту).

Таким образом, суммарно введение аппарата управления трудозатратами потребовало менее 1,25% (учет трудозатрат сотрудниками) + 1,25% (проектный офис) + 2% (управление проектами) = 4,5% фонда трудозатрат, а вся система управления (включая все функции управления проектами) - не более 7,5% фонда трудозатрат, что укладывается в по-грещность планирования большинства проектов портфеля.

6.4. Программы мотивации

в проектно-ориентированной компании

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат, однако практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. Поэтому необходимо мотивировать персонал к эффективному применению знаний и навыков при решении поставленных задач.

Про мотивацию и различные инструменты стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок. В данном разделе будут рассмотрены некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании.

Понятие и структура программы мотивации

Ограничимся одним из определений мотивации, которое будет удобно при дальнейшем изложении.

Мотивация - процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.

Из этой формулировки следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

желательное поведение сотрудников;

процесс стимулирования, то есть систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы позволяет управлять мероприяггиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Более того, в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников или проектов, и управление программами мотивации как проектами позволяет их координировать по финансированию, времени, содержанию.

Программа мотивации включает:

цели программы мотивации (к чему должна стимулировать программа мотивации);

охват (категории сотрудников и проектов, к которым применяется программа мотивации);

срок действия (например, полгода или год);

критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

поощрения за надлежащее и взыскания за ненадлежащее поведение;

календарный план мероприятий программы мотивации;

ответственность за выполнение мероприятий программы мотивации;

бюджет программы мотивации.

Наиболее частой целью программы мотивации являются повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются различным образом. Так, для рядовых разработчиков и консультантов эффективность - это снижение трудозатрат на выполнение работы, а качество - соблюдение требований к результатам. Для руководителей проектов эффективность - это снижение сроков и экономия бюджета, а качество - достижение целей проекта. Аналогично понятия качества и эффективности расшифровываются для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Далее будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, то есть тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Вьщеление этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной

команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).

Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.

Будем выделять в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:

сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;

технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;

руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;

директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров

Основным принципом мотивации является то, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за то, что находится под его контролем. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто используются механизмы материального стимулирования, которые предусматривают расчет премии исходя из:

прибыли (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальной прибыли (разница между выручкой по проекту и себестоимостью рассчитанной по переменным издержкам);

экономии затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов и технических лидеров. Если они участвуют в продаже, то есть от них зависит выручка по проекту, то премирование исходя из прибьши адекватно. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, то от них прибыль зависит лишь косвенно, поскольку они отвечают за затраты проекта. В этом случае их лучше премировать, исходя из экономии затрат.

К тому же прибыль по проектам различна и премирование от прибыли приведет к конкуренции за более выгодные проекты. В некоторых случаях это бывает хорошо, однако чаще компания выполняет проекты с разной степенью прибыльности, и не всегда менее прибыльный про-

ект является менее важным. Кстати, в ИТ-службах предприятий премирование по экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг, если только в организации не установлены трансфертные цены.

Формирование премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из экономии затрат по проекту, поэтому сначала рассмотрим процесс планирования затрат.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также резерв на известные неизвестности (резерв). Далее, смета проекта и резерв согласуются с директором проектов, и им, исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, определяется резерв на неизвестные неизвестности (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет проектов), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Сметная стоимость и резервы пересматриваются при значительных изменениях в проекте. Порог таких изменений устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% управленческого резерва).

Премиальный фонд формируется по формуле:

Премиальный фонд = = (Смета + Резерв + Управленческий резерв - Фактические затраты) х X (1 - Задержка х Коэффициент задержки),

где:

- Фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект,

- Задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях),

- Коэффициент задержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Отметим, что проектный учет может быть организован в стоимостном или в натуральном выражении (например, в человеко-часах). Схема учета в натуральных показателях допустима, когда накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат и поэтому полная себестоимость единицы ресурса (например, человеко-часа) слабо зависит от затрат на его приобретение (например, ставки зарплаты), либо в проектах используются ресурсы с примерно одинаковой стоимостью за

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 [ 25 ] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.