Читальный зал -->  Международные стандарты управление проектами 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 [ 23 ] 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ресов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляюшего проектом в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

Стадии существования команды проекта

Период существования КП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому в процессе существования КП выделяют пять стадий:

образование (forming) - члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

интенсивное формирование (storming) - после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

нормализация деятельности (normalizing) - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

исполнение планов по реализации проекта (performing) - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления;

трансформация команды или ее расформирование (transforming) - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах и очень часто команды разваливаются, так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта - это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов команды проекта и их возможностей (влияния, веса , связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал - это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и проч., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде не управляемо. Чем можно управлять в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые измеряемы в основном в количественной форме.

Чем можно управлять в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе - с позиции менеджмента и искусства ?

Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично и то в основном в качественной форме. Когда говорим о современном менеджменте человеческими ресурсами и персоналом, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами.

Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов. В этом случае определяются и планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и проч. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов как его измеряемого ресурса. Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь

идет об управлении человеком как измеряемым ресурсом, то использование специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление трудовыми ресурсами и штатом без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и неуспеху всего проекта.

Интегрированная культура команды проекта

Как показал мировой опыт и уже начинает показывать и отечественный опыт, именно основная философия организации, ее культура играют сейчас все более значимую роль в достижении успеха сложных проектов, нежели экономические и организационные ресурсы, соблюдение технологических и управленческих норм и стандартов при исполнении проектов.

Культура команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками:

корпоративная культура, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находятся проект и команда, а также других основных участников проекта;

организационная культура, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КП;

профессиональная культура, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды - индивидуумы, в интегрированном контексте проекта (см. рис. 6.3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно менеджмента проектов.

Система ценностей каждого члена КМП

Индивидуальный образ действий

Процессы интеграции

Образ мышления каждого члена КМП

Управленческая культура КМП

Принятая и разделяемая членами команды система ценностей

Единообразный

{но не однообразный)

профессиональный

подход в проекте

Командный образ действий

Рис. 6.3. Создание КП из индивидуумов посредством выработки командной культуры

Культурологические аспекты деятельности команд в проекте чаще всего рассматриваются в контексте смешанных или .международных команд. Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связя.м, времени, жизни и проч. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих и элементов деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру менеджмента проектов можно считать той мерой, которая отличает проектные ко .манды от других типов команд и групп и которую .можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

Оценка деятельности команды проекта

Для каждого проекта и каждого заказчика желательно, чтобы критерии успешности проекта были определены и описаны в измеряемой форме. Можно вьщелить три традиционных типа критериев:

традиционный для управления проектами критерий вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемы.ми требования.ми к результатам и качеству ;

критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;

выгода для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерия его успешного завершения, так и характеристик и показателей (качественных и количественных), которые позволяют оценить эффективность деятельности КП. Это - ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осушествляемый проект и ожидают получения соответствующего профита (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КП являются:

достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;

решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде (как участнику проекта) и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта должна быть предусмотрена система критериев оценки результатов работы КП и соответствующих им количественных и качественных характеристик (показателей), на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

Критерии эффективности команды проекта

Существует много наборов характеристик для оценки эффективности команд проекта.

Например, характеристики эффективной команды проекта:

удовлетворение от работы;

вклад в командную культуру;

чувства и гордость за команду;

вовлеченность в деятельность;

лояльность по отношению к членам команды;

согласие и гармония;

ориентация на результат.

Другим набором характеристик высокоэффективной интегрированной КП являются:

ясное понимание общих целей;

открытость;

уверенность друг в друге;

разделение компетенций;

эффективные внутренние процедуры;

гибкость и адаптивность;

совершенствование и рост компетентности.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик (показателей) эффективности КП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и от профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности команды проекта будет получение конечного результата реализованного проекта вовремя, требуемого качества и в рамках ограничений на ресурсы проекта.

Выводы по разделу

Главным инструментом по достижению результатов проекта, удовлетворяющих вышеописанным критериям оценки его успешности, является команда проекта. Поэтому КП является одним из критических факторов успеха проекта.

Команда проекта - это сложный инструмент. И каждый раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач проекта.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать медвежью услугу при работе по новому проекту. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте, можно сделать следующие основополагающие выводы:

основным определяющим успех проекта фактором (критическим фактором успеха) является команда проекта;

основой успешной КП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента;

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 [ 23 ] 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

ООО «Мягкий Дом» - это Отечественный производитель мебели. Наша профильная продукция - это диваны еврокнижка. Каждый диван можем изготовить в соответствии с Вашими пожеланияи (размер, ткань и материал). Осуществляем бесплатную доставку и сборку.



Звоните! Ежедневно!
 (926)274-88-54 
Продажа и изготовление мебели.

Копирование контента сайта запрещено.
Авторские права защищаются адвокатской коллегией г. Москвы.